Зачем бизнесу следовать целям устойчивого развития и как это решается конкретной компанией через создание устойчивой цепочки поставок, рассказала руководитель направления социально-экологической ответственности ООО «Леруа Мерлен Восток» Екатерина Иванова. «Мы отвечаем перед огромным количеством потребителей, перед теми миллионами людей, которые ежедневно посещают наши магазины как онлайн, так и офлайн, за качество, за социальные и экологические аспекты, связанные с товарами». Е.Иванова подчеркнула, что большое значение в деятельности компании представляет работа с клиентами, с товарным предложением, и для этого очень важно, чтобы сама цепочка поставок тоже соответствовала определенным критериям и тоже была устойчива.

В своей стратегии «Леруа Мерлен» выделили уровень обязательных (комплаенс-уровень соответствия) требований и уровень ожидаемых требований (уровень развития) для поставщиков. Компания применяет систему специальных аудитов по методологии ICS, по итогам которых поставщики получают специальную оценку и место в рейтинге. Высшие уровни такого рейтинга указывают на максимальную надежность поставщика, далее следуют уровни, в которых поставщику предлагаются корректирующие мероприятия, и в нижней части рейтинга поставщику предлагается немедленное устранение выявленных недостатков для продолжения работы.

В продолжение темы работы с поставщиками Ирина Жукова, директор по устойчивому развитию и корпоративным программам Philip Morris International, отметила, что, выбирая поставщиков, компания заявляет, что она готова работать с условиями выполнения базовых требований, которые опираются на требования, указанные в глобальный договоре ООН по достижению целей устойчивого развития. «Мы также проводим аудиты, потому что мы все находимся в одной цепочке, и риск того, что произойдет что-то у поставщика, также накладывает на нас определенный риск. И если что-то случится у поставщика, то, соответственно, мы должны иметь определенный план: что нам с этим делать и как нам либо заменять этот продукт, либо реагировать на тотальный риск. Мы с нашими поставщиками работаем по принципу партнерства и совместно с ними выстраиваем нашу общую историю».

Philip Morris проводит большую работу по информированию потенциальных и действующих партнеров через специальные платформы, организовывает Дни устойчивого развития непосредственно на фабриках, а также проводит Дни инноваций. На подобных встречах рассказывают о тех стратегических целях, которым компания следует, и о существующих мировых тенденциях. При этом участникам разъясняются ожидания PMI в отношении поставщиков, которые достигаются в партнерстве, и имеют также экономический эффект.

Директор по корпоративным отношениям UPM Наталия Малашенко начала свое выступление с яркого примера, как крупный бизнес оценивает необходимость следования целям устойчивого развития, процитировав открытое письмо крупнейшего в мире инвестиционного фонда Black Rock всем руководителям компаний: «Принимая во внимание… растущие инвестиционные риски, связанные с устойчивостью, мы будем всё больше голосовать против менеджмента и советов директоров компаний, которые не демонстрируют процесса в раскрытии информации, бизнес-практик и планов по устойчивому развитию».

Спикер также привела очень интересную цифру для профессионалов логистики от лица UPM как признанного лидера в области целлюлозно-бумажной и лесной промышленности: из общего объема закупок доля логистики занимает 18%. Принципы закупок в UPM прозрачны и базируются на Кодексе корпоративного поведения, и вместе с договором подрядчики вооружены Руководством поведения поставщика на каждый день, состоящим из вопросов и ответов по правилам поведения в той или иной ситуации.

Большое внимание в компании уделяется «выращиванию» поставщиков, которые не могут полностью соответствовать высоким требованиям UPM в конкретный момент времени. С такими потенциальными поставщиками разрабатываются дорожные карты и планы развития для достижения их соответствия предъявленным требованиям. На данный момент 94% затрат компании на закупки полностью соответствуют требованиям Кодекса поставщика. Большое внимание со стороны менеджера по закупкам уделяется репутационным рискам, которые они оценивают до заключения контракта. Аудиты поставщиков компания проводит начиная с 1996 года. Именно подобное поведение с заботой о повышении ответственности в цепях поставок позволяет UPM уверенно занимать первые строчки отраслевых рейтингов в мире.

Вахтанг Парцвания, директор по устойчивому развитию и работе с госорганами «Скания-Русь» начал с того, что если рассматривать бизнес в крупных масштабах, то многим формам бизнеса, особенно малым и средним, целесообразность модного тренда в области устойчивого развития не так уж очевидна, хотя звучит всё очень красиво – «ответственная цепочка поставок», «социальная корпоративная ответственность» и так далее. «С другой стороны, – отметил он, – бизнес масштабно вовлекается в эту тему, и, если мы посмотрим на то, что происходило лет 10 назад и сравним с тем, что сейчас, то, конечно, разница очевидна». В.Парцвания выделил два основных фактора: сохранение конкурентоспособности, то есть выживаемости бизнеса в долгосрочной перспективе, и новые возможности для зарабатывания определенного дохода для компаний, которые интегрируются в устойчивое развитие. «Скания-Русь» очень чувствительно относится к экологии и тематике устойчивого развития в целом.

«Во-первых, у нас есть вызовы, которые госорганы и государства устанавливают по углеродной нейтральности, и мы вынуждены соответствовать. Во-вторых, если говорить непосредственно об устойчивых цепочках поставок, то у нас есть клиенты, которые сами улучшают свой облик и содержание и требуют от нас наносить как можно меньше вреда окружающей среде. И если «Скания» не будет соответствовать предъявляемым параметрам, то есть риск быстро растерять клиентов». Следуя этим вызовам, компания меняет свою стратегию в сторону бОльшей устойчивости и с помощью цифровизации и автоматизации, превращая автомобиль в умный автомобиль, что позволяет анализировать абсолютно все параметры. Используя эти данные, компания проводит обучение водителей партнеров для улучшения навыков и повышения эффективности вождения, что позволяет в рамках предприятия не только значительно снижать углеродный след, но и экономить на расходе топлива. По мнению В.Парцвания, топ-менеджмент, который системно участвует в интеграции таких показателей устойчивости в свою работу, демонстрирует динамику эффективности прогресса, делает свою компанию устойчивой и прибыльной.

Начальник отдела валютного контроля ПримСоцБанка Ирина Горбанева отметила, что вынесенная на обсуждение тема очень актуальна для бизнеса, так как успех компании зависит от выбора партнера, степени доверия и прозрачности работы контрагента, и банк несет публичную ответственность за контроль операций клиентов на законодательном уровне. В этом смысле роль банка соответствует целям устойчивости цепочек поставок через банковский комплаенс по недопущению связи с теневыми клиентами и проведению незаконных сделок, увеличению банковских активов и сохранению репутации. «Банк-партнер и банковский комплаенс позволяют бизнесу снизить налоговые и финансовые риски, а также снижают санкционные риски, уведомляют клиентов об изменениях законодательства и осуществляют правовой контроль для исключения незаконных операций. Также при заключении контрактов банк дает рекомендации в целях получения финансовых потерь». И.Горбанева порекомендовала компаниям проводить проверку контрагента не только на этапе заключения контракта, но и при каждом последующем исполнении обязательств, потому что у партнера за прошедшее время могли появиться проблемы финансового характера.

Далее последовали выступления владельцев и генеральных директоров компаний, занятых в логистической сфере и являющихся поставщиками услуг в том числе для крупных мировых компаний. По мнению генерального директора группы компаний Optimalog Георгия Властопуло, в устойчивости цепочки поставок присутствует три составляющих: маркетинг, модный тренд и большие и серьезные для мира цели. Для своей компании Г.Властопуло выделил четыре основных критерия устойчивости цепи поставок: «надежность, скорость, гибкость и адаптивность». Он особо отметил, что достижение эффективных показателей устойчивости цепочек поставок возможно исключительно при масштабной автоматизации логистических процессов.

Коллегу дополнил генеральный директор ООО «Арнейс» Игорь Бурлов: «Даже самая крупная компания не может позволить себе сделать весь комплекс логистики самостоятельно и привлекает внешних подрядчиков, которых следует выбирать из того, насколько они смогут обеспечить устойчивость». «Арнейс» залогом своей успешности считает то, насколько успешен бизнес партера и как аутсорсинговая компания старается забрать все логистические операции на себя, чтобы у клиента была возможность максимально сосредоточиться на ведении своего основного бизнеса. И.Бурлов затронул проблему, когда крупные сетевые компании не брезгуют выбирать подрядчиков, основным критерием выставляя минимальную цену за декларацию, при том, что ответственность и уровень проблем, которые могут возникнуть, гораздо выше. «Ключевой показатель устойчивости в моем понимании – это незаметность нашей работы и длительность работы без сбоев. Ведь сбой – это остановка производства, срыв контракта и т.п.»,– сказал руководитель «Арнейса».

Заключительным выступлением Public Talk стала презентация Андрея Писарцова, генерального директора CHEP. Как лидер многооборотной тары в мире (90% палет) CHEP проводит работу по сбору и восстановлению тары по всему миру, продлевая ее жизнь на 10 и более лет, вместо 2-3 кратного использования в повседневной практике, что по сути является примером безотходной экономики в глобальном масштабе. В результате достигается значительная экономия природных ресурсов, практическое снижение отходов и оптимизация логистики.